por Cristiane Mano


A ascensão de grupo de novos empresários mostra como é possível vencer as diversas barreiras que desafiam os empreendedores brasileiros

EXAME É provável que você nunca tenha ouvido falar nos quatro homens de negócios retratados na foto ao lado. E, acredite, isso é ótimo. Esse quarteto praticamente anônimo é a mais cristalina representação da capacidade de renovação do capitalismo brasileiro. Há menos de 25 anos, um período de tempo quase irrisório em termos de história, nenhum deles era dono de empresa -- e suas realidades eram absolutamente distintas entre si. O paulista Marcos Ribeiro Leite tinha uma carreira executiva em ascensão na Credicard. O uruguaio naturalizado brasileiro Daniel Mendez trabalhava como garçom em Porto Alegre. O analista de sistemas José Carlos Semenzato se sustentava como professor de informática em Lins, no interior paulista, e o engenheiro civil Walter Torre Júnior estudava engenharia na Faculdade Mauá, na Grande São Paulo, onde era conhecido por fretar ônibus para transportar os amigos e ganhar um troco que o ajudasse a pagar a mensalidade. Em pouco mais de duas décadas, tudo mudou. Cada um deles abriu seu negócio, o empreendimento prosperou e hoje os quatro, sem exceção, alcançaram o patamar de empresários bem-sucedidos. A companhia que fatura menos nesse grupo, a Microlins, de Semenzato, tem uma receita anual de 290 milhões de reais. A maior, a WTorre, de Walter Torre, deve faturar 800 milhões de reais neste ano. Todas crescem a um ritmo de dois dígitos por ano e, graças ao tamanho alcançado, poderiam fazer parte da lista das 1 000 maiores empresas do país, segundo o anuário Melhores e Maiores, de EXAME.

Cláudio Rossi

A história desses homens de negócios não é um ponto fora da curva ou uma coleção de conquistas individuais. Em setores tão diversos como alimentação e tecnologia, o número de empresários que conseguem superar adversidades para erguer grandes negócios chama atenção e surge como uma evidência do vigor da própria economia brasileira. Não há estatísticas que quantifiquem esse universo, mas existem algumas pistas que dão uma idéia do tamanho dessa mobilidade. Uma delas é um levantamento realizado pelo sociólogo José Pastore, da Universidade de São Paulo. Os dados indicam que, de cada 100 fortunas brasileiras, apenas 18 devem essa posição a algum tipo de herança. As demais foram construídas com o suor dos donos. Outro importante indicador são as listas de bilionários do mundo. Há cinco anos, apenas cinco brasileiros apareciam elencados na revista americana Forbes -- grande parte deles, banqueiros. Hoje, a maioria dos 16 empresários brasileiros na lista é de industriais ou de donos de empresas prestadoras de serviços, que não herdaram fortunas e deram saltos expressivos nos últimos anos. É o caso dos sócios Luiz Seabra e Guilherme Leal, da fabricante de cosméticos Natura, e de Elie Horn, fundador da construtora Cyrela.

Isso significa então que o país reúne condições favoráveis para os que desejam abrir uma empresa, empreender e construir um grande negócio? Definitivamente, não. Há problemas graves e sérios que comprometem a saúde das companhias brasileiras -- muitos deles são repetidamente mostrados nas páginas de EXAME. Mas o que existe é uma estirpe de homens de negócios que, em algum momento de sua história, conseguem fazer com que a inovação supere as velhas dificuldades que to dos conhecemos. Tem sido assim na história brasileira. O Pão de Açúcar, a maior rede de varejo do país, com 536 lojas e 16 bilhões de reais de faturamento anual, nasceu há quase 60 anos de uma pequena doceria. O Itaú, um dos maiores bancos nacionais, foi fundado pelo filho de um jornalista na década de 20. Hoje é uma potência que lucra mais de 4 bilhões de reais ao ano. A boa notícia é que esse ciclo continua, até aumenta, e os quatro novos representantes dessa classe, os da foto que abre a reportagem, são um exemplo disso. Eles formam o embrião de uma nova geração de empresários, os homens que ajudam a criar riqueza e empregos.

É um universo com razoáveis dimen sões. O consultor Carlos Miranda, um dos responsáveis pelo prêmio de empreendedor do ano da Ernst & Young, estima que o grupo de empresas que saíram do zero e alcançaram um faturamento superior a 200 milhões de reais em menos de 25 anos seja de cerca de uma centena. Entre elas, existem gigantes como o Habib's, de Alberto Saraiva, que já fatura 800 milhões de reais por ano, e a fabricante de CDs e DVDs Videolar, do gaúcho Lirio Parisotto, com vendas de 1,3 bilhão de reais. Embora cad a um tenha seguido a própria estratégia -- e, muitas vezes, o instinto --, é possível perceber traços comuns nessas trajetórias. O primeiro deles é uma opção pelo setor de serviços e de tecnologia. Boa parte dos representantes dessa riqueza emergente aproveitou oportunidades que surgiram nessa área, menos vulnerável à concorrência dos preços imbatíveis da China, menos dependente de capital intensivo e mais propenso à inovação. Esse setor passou de 45% do PIB brasileiro em 1980 para 55% em 2000. Outro ponto em comum -- este decisivo: todos esses empreendedores exercitaram um mandamento crucial do mundo dos negócios: amar o risco sobre todas as coisas. Em muitos momentos, tiveram de arriscar suas economias e sua capacidade de trabalho num negócio no qual realmente acreditavam.

Tome-se o exemplo de Daniel Mendez, o ex-garçom de 43 anos, fundador da Gran Sapore, uma empresa de refeições coletivas. Ele veio ainda criança do Uruguai e, desde cedo, trabalhou para ajudar a pagar os estudos em Porto Alegre. Seu emprego mais duradouro foi servindo as mesas de um pequeno restaurante montado por seu pai. Depois de se formar em administração, Mendez seguiu carreira na gaúcha Puras, uma das maiores empresas do mercado de refeições coletivas. Em 1992, resolveu arriscar. Vendeu seu carro -- um Gol GTi -- e com os 10 000 dólares que conseguiu abriu o primeiro restaurante da Gran Sapore numa pequena empresa do interior paulista. Inspirado no comandante Rolim, o lendário fundador da TAM, Mendez procurou incorporar detalhes que diferenciassem seu serviço do da concorrência, como tapete vermelho estendido na porta dos restaurantes e nutricionistas que recepcionavam os usuários. Sacrificar o Golzinho valeu a pena. Atualmente, a Gran Sapore é a segunda maior empresa de seu mercado, com vendas de 510 milhões de reais ao ano. Só perde para a GR, controlada pelo grupo francês Accor. "É um problema partilhado por muitos homens de negócios em início de carreira. Os brasileiros têm mesmo de se virar com a própria geração de caixa", diz Paulo Veras, diretor-geral da ONG de empreendedorismo Endeavor no Brasil.

Uma segunda característica comum à nova leva de empresários brasileiros é que boa parte deles procurou oportunidades em mercados pouco consolidados e com os quais já tivessem familiaridade. Foi o que aconteceu com o paulista Walter Torre Júnior, dono da construtora WTorre. Recém-formado em engenharia civil, ele começou a carreira erguendo casas de veraneio no litoral de São Paulo. Torre Júnior concluiu que não teria muito futuro como empresário se continuasse nesse ramo. Depois de breve procura, identificou o surgimento de um novo segmento. "Era 1981. Na época, ninguém falava em logística, mas comecei a ouvir que algumas empresas estavam procurando galpões de armazenagem para alugar", diz ele. O diferencial de Torre Júnior foi construir esses armazéns de acordo com as necessidades de seus clientes. Num universo em que os galpões eram apenas fábricas abandonadas, sem nenhuma estrutura específica para armazenamento, o empresário começou a se destacar. Sem dinheiro para montar um escritório, Torre Júnior comprou um ônibus velho -- que ele mesmo dirigia -- e fez dele sua base móvel por três anos. Mas, depois de fechar contratos com empresas como Multibrás e Pirelli, o negócio decolou. Seu passo seguinte foi trazer dos Estados Unidos novas tecnologias de construção, que reduziam o tempo da obra. "Não inventei nada. Apenas tive coragem de copiar o que estava dando certo lá fora", diz ele. Em sua lista de obras estão o prédio-sede da Vivo e quase todas as lojas da rede de supermercados Carrefour. Os tempos do ônibus andarilho ficaram definitivamente para trás. A empresa acaba de inaugurar uma sede própria no bairro do Morumbi, na zona sul de São Paulo. Na decoração do prédio de quatro andares, sofás de couro, vasos de orquídeas e as frases prediletas do dono escritas em algumas paredes. Uma delas: "Não há nada como um sonho para criar o futuro", do francês Victor Hugo.

Inovação é o motor do surgimento dos novos empresários. Aqui e no mundo. E não se trata apenas de criar um iPod, um produto que revoluciona a empresa e todo o mercado. Os novos empresários brasileiros despontaram, basicamente, fazendo coisas velhas de um jeito novo. José Carlos Semenzato, o dono da Microlins, a maior rede de ensino profissionalizante do país, seguiu esse caminho. Aos 38 anos de idade, ele comanda hoje uma rede de franquias com mais de 300 unidades espalhadas pelo Brasil. Suas escolas oferecem 40 tipos de curso, que vão desde cabeleireiro a técnico especializado em telefonia. Esse pequeno império da educação levou apenas 15 anos para ser construído e nasceu exatamente da percepção do empreendedor. De origem simples (aos 12 anos, ele vendia na rua salgadinhos que sua mãe preparava em casa), Semenzato trabalhava como professor de informática em Lins, no interior de São Paulo. Como à época os cursos nessa área começaram a crescer, achou que poderia montar um negócio voltado para as classes mais populares. Para construir a primeira unidade, fez bicos como programador e, com o dinheiro conseguido, comprou cinco computadores do modelo mais básico do mercado. Mas seu pulo-do-gato veio com a implementação de um sistema de franquias para esse tipo de escola. "Era a única maneira que tínhamos de crescer rapidamente", diz ele. Em 2005, seu faturamento alcançou mais de 290 milhões de reais. Hoje, o empresário pode se dar ao luxo de colecionar BMWs (tem cinco na garagem) e canetas Montblanc (40, cada uma delas representando um bom negócio fechado). Sua próxima tacada será lançar um curso de alfaiataria em parceria com o estilista Ricardo Almeida (que, aliás, assina a maioria de seus ternos).

Mendez precisou vender seu carro para ter dinheiro para abrir a Gran Sapore. Torre Júnior despachou de um "ônibus-es critório" por quase três anos. Semenzato precisou trabalhar nas horas vagas como programador para conseguir dinheiro suficiente para adquirir os primeiros computadores de sua escola. Não há empreendimento que dê certo sem uma boa dose de esforço e muita paciência para superar a extensa lista de problemas que afligem o empreendedor no Brasil. Sim, eles existem aos borbotões. Pesquisa realizada neste ano pela consultoria Deloitte Touche Tohmatsu com 289 empresas brasileiras de médio e grande porte dá uma idéia da dimensão do problema. A grande campeã de reclamações entre os empresários é a carga tributária. Mais de 90% dos entrevistados apontaram essa mazela como o principal empecilho para o desenvolvimento dos negócios no Brasil. Outro grande vilão é o custo do crédito, uma situação vivida com freqüência e apontada por 73% do universo pesquisado. Ainda constam da lista itens como corrupção e infra-estrutura precária (veja quadro na página 26). "As duas primeiras são as grandes barreiras para as empresas brasileiras", diz o consultor José Paulo Rocha, sócio de corporate finance da Deloitte, que vem estudando o desempenho de empresas com rápido crescimento no país.

Carga tributária elevada e falta de acesso ao crédito funcionam para o mundo dos negócios brasileiro como amarras ao desenvolvimento -- um peso extra que os empresários brasileiros são obrigados a carregar nos ombros. Talvez exatamente por essa razão a capacidade de renovação de nossos empresários fique menor diante de economias como a dos Estados Unidos. É uma competição desigual. Paulo Veras, o diretor-geral da Endeavor, viajou recentemente aos Estados Unidos para conhecer o Google. Ficou impressionado com a facilidade com que os dois fundadores do negócio, Sergey Brin e Larry Page, conseguiram o primeiro capital para iniciar a empresa. Foi na mesa de um restaurante, com um investidor que nunca os tinha visto antes e aceitou assinar um cheque no valor de 100 000 dólares, nominal para o Google. A empresa nem sequer existia formalmente. Poucos dias depois, a companhia já estava aberta e eles puderam depositar o cheque. Em apenas sete anos de existência, o Google tornou-se uma das 20 companhias mais valorizadas do planeta e bateu a marca dos 100 bilhões de dólares na bolsa -- um valor superior ao de empresas tradicionais, como Time Warner, Coca-Cola e GM. E o Google não é um exemplo isolado. Existem inúmeros casos como o da dupla. Antes deles, Michael Dell já tinha percorrido um percurso parecido. Em apenas 20 anos, Dell saiu do dormitório da faculdade para construir um império de 56 bilhões de dólares de faturamento. Hoje, ele é um dos cinco homens mais ricos do mundo. Estamos, evidentemente, muito longe desse estágio. Assim como estamos longe de economias envelhecidas, em que empreender simplesmente parece não valer o esforço. O risco só compensa quando as oportunidades são evidentes -- e elas o são no Brasil. Prova disso é o surgimento de companhias novas e, ainda assim, de desempenho fenomenal, como a Gol, que num espaço de apenas quatro anos despontou como a vice-líder do mercado brasileiro de aviação civil. A família Constantino, principal acionista da Gol, enxergou um vácuo nesse mercado e foi capaz de ocupá-lo rapidamente. Isso é inovação e renovação.

O potencial de renovação da classe empresarial é fundamental para a geração de novos empregos, a melhoria da distribuição de renda e, em última análise, para o crescimento de toda a nação. Ninguém descreveu esse processo melhor do que Joseph Schumpeter, o economista austríaco do século 20. Em resumo, Schumpeter defende que o espírito empreendedor é um dos fatores essenciais para aumentar a riqueza de um país e melhorar as condições de vida de seus cidadãos. Sociedades em que os níveis de empreendedorismo vêm decaindo sofrem dramaticamente as conseqüências desse processo. É o que se observa, por exemplo, na França. Há anos, os franceses vêm se acostumando a viver na dependência de subsídios e vantagens distribuídas pelo estado. Recentemente, houve uma grande passeata de estudantes que reivindicavam a manutenção de um direito trabalhista que, na verdade, onera o custo de contratação para as empresas. Boa parte dos que saíram às ruas não terá emprego justamente por causa disso. Deve ser por esse motivo que a França hoje tem menos bilionários que o Brasil e sua capacidade de gerar novas empresas seja irrisória. O risco de empreender não vale o esforço. Nos últimos 20 anos, nenhum grande grupo empresarial surgiu no país. É o oposto do que acontece hoje na China. Apesar das limitações impostas pelo Partido Comunista, uma série de empreendedores vem conquistando espaço no país. Na China, calcula-se que sejam criadas 5000 novas empresas ao ano apenas em Xangai.

Nesse mundo em que há países em absoluta expansão de seus níveis de empreendedorismo e outros em retração, o Brasil está bem posicionado. Se o país consegue gerar novos empresários com tantos entraves, pode-se imaginar o que acontecerá quando os obstáculos forem reduzidos. Essa nova geração de empresários, no entanto, tem desafios muito diferentes do passado. O principal deles é que esses negócios nasceram sob o signo da competição global, na qual o protecionismo do governo -- crucial para outras gerações -- já não existe mais.

Será fundamental disputar mercado com gigantes multinacionais -- dentro e mesmo fora do Brasil. A Stefanini, uma das maiores prestadores de serviços de tecnologia do Brasil, está conseguindo um lugar de destaque nesse jogo. Fundada em 1987 pelo geólogo Marco Stefanini, a empresa faturou quase 250 milhões de reais no ano passado -- 15% desse valor vindos de operações no exterior. Ex-analista de sistemas do Bradesco, Stefanini já abriu filiais inclusive nos Estados Unidos, onde só terá de pagar impostos quando a operação começar a dar lucro -- uma pequena amostra que explica a diferença de incentivos para empreendedores lá e aqui. Neste ano, a empresa inaugurou uma operação na Índia, um dos maiores pólos mundiais de terceirização de serviços de tecnologia. Os escritórios abertos no exterior não têm luxo. Em geral, são constituídos inicialmente por apenas um funcionário, uma espécie de missionário encarregado de fechar os primeiros contratos. "Lá fora usamos o mesmo princípio de só gastar o que ganhamos", diz Stefanini, de 45 anos.

O segundo desafio para essa nova geração é aprender a lidar com o cada vez mais efervescente mercado de capitais -- um aprendizado difícil, que atualmente está sendo trilhado pelo administrador Marcos Ribeiro Leite, fundador da processadora de cartões de crédito CSU. Formado pela Fundação Getulio Vargas, Leite construiu uma carreira meteórica na Credicard. Aos 28 anos de idade, já tinha alçado o posto de vice-presidente da companhia. Com o conhecimento e o dinheiro acumulados como executivo, decidiu abrir sua empresa, em 1992. A senha para empreender apareceu quando Leite percebeu que havia uma série de bancos dispostos a ter cartões de crédito próprios e que demandavam os serviços de uma administradora independente. Neste ano, Leite deu a tacada mais ousada desde o nascimento da empresa: abriu seu capital na Bovespa. A venda das ações rendeu-lhe 341 milhões de reais -- um valor expressivo, porém abaixo das estimativas iniciais da companhia. "Ainda vemos a bolsa como uma alternativa interessante para captar recursos no médio e no longo prazo", diz Leite. Para quem começou há menos de 15 anos, não está nada mau. Nada mau mesmo.