Inteligência Social: O Poder Oculto das Relações Humanas
De Daniel Goleman.

Daniel Goleman, 40 anos, conhece bem as pessoas. Não que ele conheça “pessoas”, que tenha ligações influentes com celebridades, gângsteres ou políticos – embora possa até ter. Na verdade, Goleman compreende as pessoas. É um observador perspicaz das bases científicas que mostram por que elas são o que são – por que algumas são namoradoras naturais, enquanto outras têm muitas dificuldades para ir além de um segundo encontro. Ou ainda por que algumas são muito boas em passar uma boa impressão numa entrevista de emprego, enquanto outras não conseguem se virar na política interna dos escritórios.

Expert em inteligência emocional – a capacidade de perceber, avaliar e administrar as emoções -, Daniel Goleman é autor de um tremendo best-seller com o título de sua especialidade. Publicado em 1995, o livro já vendeu mais de cinco milhões de exemplares e foi traduzido para 30 idiomas. Agora, ele lança “Inteligência Social” (Campus/Elsevier), espécie de seqüência de sua obra de uma década atrás. O livro – que é em partes iguais um manual científico, um estudo sociológico e uma obra de psicologia pop – trata de como é possível ser mais inteligente nas relações, sendo simpático, aprendendo a interpretar os sinais dos outros e a reagir bem a eles.

“Inteligência social é ser esperto nas relações. É a parte interpessoal da inteligência “, explica Goleman, PhD em Harvard com pesquisas sobre individualidade e desenvolvimento, e durante 12 anos colunista do jornal “The New York Times”. “O cérebro é preparado para adquirir a inteligência social desde o nascimento. Na primeira vez que a mãe e o bebê se olham, esse bebê já começa a estabelecer uma marca de como eles vão se interagir”, prossegue.

Para ele, não é preciso se desviar do caminho para criar esta marca. Isso ocorre naturalmente por meio do que ele chama de neurônios de reflexão. É aí que esse estudo fica um pouco técnico: esses neurônios de reflexão são um tipo de células cerebrais que operam como um sistema wi-fi interno, monitorando o fluxo emocional e as intenções da pessoa com a qual estamos, e reproduzindo esse estado percebido em nosso próprio cérebro. “Nós estamos”,diz ele, “constantemente engajados numa espécie de balé neural que nos conecta, cérebro com cérebro, com aqueles que nos rodeiam”.

Sua tese é que boa parte do aprendizado adquirido da infância à pré-adolescência ocorre por meio de modelos comportamentais que constituem um repertório potencial e que sempre é utilizado nas situações adequadas. “Quanto mais empatia você tiver num ambiente de negócios, melhor ele vai funcionar e melhor as pessoas trabalharão em equipe. É muito importante ficar ligado nisso e perceber a importância dos estados interiores das pessoas que trabalham juntas”, afirma.

O que acontece se não houver essa sintonia? “Um ambiente de trabalho emocionalmente tóxico é também um grande obstáculo à eficiência. Líderes socialmente inteligentes reconhecem que parte de seu mundo é ajudar outras pessoas a darem o melhor de si – que é estar motivado, animado e interessado”, responde.

No entanto, Goleman afirma se surpreender com o grande número de líderes que parecem não executar essa tarefa com eficiência. “Isso me sugere que muitas organizações são ingênuas demais em relação aos ingredientes da liderança e cometem o erro clássico de assumir que um grande contribuinte individual seria também um grande líder. Se essas pessoas são grandes contribuintes individuais, mantenham-nas como contribuintes individuais. Dêem um aumento a elas”, diz ele enfaticamente.

Mas será que isso realmente funciona na prática? Afinal, a maioria dos escritórios são campos políticos minados. Goleman comenta de um colega com quem se encontrou recentemente e que preside um banco em Boston. O presidente desse banco reconheceu esse fenômeno e criou duas vias de promoção. Uma delas é para os funcionários aos quais a instituição dá valor, mas que nunca serão líderes, e que permitirá a eles continuar sendo grandes contribuintes individuais, ganhar mais status e um salário melhor. A segunda via é para os funcionários considerados os verdadeiros líderes. “Parece funcionar”, diz ele.

E o que acontece com aqueles que têm déficit até mesmo de um sopro de inteligência social? Eles devem ser relegados aos degraus mais baixos da escada corporativa? Goleman sacode a cabeça vigorosamente.

“Não é assim: ou você tem a coisa ou não tem”, diz ele. “A inteligência social é um composto de muitas habilidades. Algumas pessoas podem ser fantásticas em reconhecer o que os clientes precisam – esta é uma forma de empatia. Algumas pessoas podem ser muito boas para sentir o clima de uma sala e perceber direitinho o que está acontecendo a cada momento. Algumas pessoas podem ser muito habilidosas em fazer novas conexões, possuir redes de contatos amplas. Outras podem ser muito boas para compreender a dinâmica política de uma companhia. Se você está no alto escalão, são boas as chances de que você seja bom em muitas dessas habilidades.”

Mas há como aprimorar a inteligência daqueles que não têm tantos talentos. Goleman afirma que um dos maiores males a serem evitados é a pouca atenção, considerada por ele a principal doença da inteligência social e um dos problemas que mais se acentuam com avanços tecnológicos.

“Para ter um momento humano, você precisa estar totalmente presente. Você precisa estar longe do seu laptop, deixar de lado o seu BlackBerry, parar de sonhar acordado e prestar atenção total à pessoa com quem você está. Isso pode soar rudimentar, mas pense na freqüência com que realizamos múltiplas tarefas e não prestamos a atenção devida a nenhuma delas. Você pode superar isso tomando consciência do que está acontecendo.”

Casado com Tara Bennett-Goleman, psicoterapeuta, professora e autora de “Alquimia Emocional” (Objetiva), uma obra sobre neurociência, Goleman sugere como é possível conquistar um casamento sólido, feliz e saudável – talvez, como o dele.

“A primeira iniciativa é que quando o casal estiver aprendendo como resolver suas diferenças, ele não deixe que elas cheguem ao ponto em que os dois não consigam mais conversar. Talvez seja melhor tirar uma folga e discutir o problema de uma maneira mais racional.”

A segunda proposta é adotar a relação cinco para um. Casamentos saudáveis têm cinco interações positivas para cada uma negativa. “Isso significa que se você for discutir por meia hora, faça tudo para ter bons momentos à noite.”

Mas na guerra dos sexos, não há espaço para diferenças entre homens e mulheres em termos de inteligência social congênita. “As mulheres tendem a ser melhores na empatia primitiva, que é perceber os sentimentos. É um matiz mais social. Elas tendem a ser melhores na leitura de situações. Os homens tendem a ser melhores na administração das angústias.”

Mas estes não são conjuntos de habilidades estáticos, portanto é possível melhorá-los. “Não é como o QI. São habilidades plásticas e o cérebro é desenhado para ser usado ou ser perdido. Qualquer um pode melhorar.”

Qualquer um? Até mesmo Daniel Goleman? “Não me considero especialmente um inteligente social. Não saio por aí dizendo para que sejam como eu. Digo apenas: isso existe. Provavelmente eu não seja tão ruim. Mas você teria que perguntar para minha mulher e para meus filhos.”