Bob Taylor entende a ansiedade que pode tomar conta de um líder recém-promovido. Diretor da Eon UK, o braço britânico do grupo de energia da Alemanha, ele se lembra do desafio que foi retornar para casa, depois de um período trabalhando fora para administrar a integração de uma companhia de eletricidade recém-adquirida.

“Tendo sido meu próprio chefe, eu estava voltando justo para o coração corporativo e tentando lidar com uma série de problemas decorrentes da aquisição, e ao mesmo tempo estava repatriando minha família”, diz ele.

Foi difícil encontrar seu ritmo na sede da companhia, depois de ter comandado uma mina e uma usina geradora de energia em um ambiente bastante diferente que é a Austrália. Sua experiência como expatriado deixou nele a sensação de que ele havia se “mexido” mais que o resto da organização.

A transição para um novo papel de liderança pode ser um dos acontecimentos mais estressantes da vida de um administrador de empresas. Quase 60% dos 600 executivos e profissionais consultados nos Estados Unidos, Ásia e Europa classificam essa ansiedade como inferior apenas ao trauma de uma separação ou divórcio.

Assumir um papel de liderança é como um rito de passagem, afirma Steve Newhall, diretor administrativo na Europa da DDI, consultoria de recursos humanos que realizou a pesquisa junto com a faculdade de administração Insead. Mas ao contrário de acontecimentos da vida, como a chegada à maioridade, o casamento ou a perda de entes queridos, a “ansiedade da transição” que acompanha as promoções geralmente não é reconhecida e não recebe apoio.

Mais de 80% das pessoas que responderam a pesquisa disseram que as transições por que passaram teriam sido menos traumáticas se elas soubessem de antemão que o novo cargo exigiria maneiras diferentes de pensamento. Esse ponto de vista é mais pronunciado na cúpula das empresas, com 92% dos executivos seniores concordando com isso.

Uma mulher que respondeu à pesquisa e que lidera uma grande operação do setor público, disse que quanto mais ela subia na hierarquia da empresa, maiores eram as dificuldades de transição. “Eu acho que isso acontece porque não existe clareza suficiente sobre o que os líderes estratégicos precisam ter em termos de comportamento e valores”.

Em promoções importantes – passar de um colaborador individual para um líder de equipe, de líder de equipe para líder operacional e de líder operacional para líder estratégico –, os administradores precisam passar por uma mudança pessoal que seja verdadeira de fato, diz o estudo intitulado “Transições de Liderança: Para Cima, e não Para Fora” (Leadership Transitions: Steping Up, Not Off).

A transição mais traumática pode ser a primeira – tornar-se um líder de equipe, sempre de colegas próximos. Uma das maiores dificuldades é abrir mão das habilidades técnicas nas quais você se destaca – e que podem ter sido o motivo de sua promoção –, para ajudar os outros a desenvolve-las. “Mais de 80% das dificuldades estão relacionadas a como aprender a lidar com as pessoas de uma nova maneira”, diz a líder de equipe que trabalha na área de serviços profissionais na China.

As interferências políticas são vistas como um desafio significativo nas promoções, especialmente pelas pessoas que responderam a pesquisa e que ocupavam cargos intermediários e mais baixos. “O que conta é quem você conhece, e não o que você conhece”, diz uma líder operacional que trabalha com serviços operacionais. De fato, o comportamento político ganhou força nos últimos anos, pelo menos no Reino Unido, segundo uma pesquisa separada publicada pelo Roffey Park Institute. A agenda administrativa anual do Roffey constatou que a política superou a carga de trabalho como principal causa de estresse entre os administradores.

O líder operacional recém-promovido precisa conhecer e interagir com áreas pouco familiares da empresa. Repetir em uma escala ampla a solidariedade que funcionou bem no nível da equipe é mais complicado, diz Newhall. “A maior parte do seu tempo é gasta na orientação e gerenciamento de líderes nas habilidades de ‘liderança’, do que nas habilidades de ‘fazer as coisas’. Isso também pode significar tomar decisões difíceis e se tornar impopular”.

Dois homens que responderam a pesquisa e que possuem cargos operacionais, ilustram bem os desafios. O primeiro, que trabalha no setor de serviços financeiros, diz sentir falta “da clareza do trabalho movido por tarefas, versus a responsabilidade geral de se criar valor”. O segundo, um executivo do setor de mídia, diz: “Uma das coisas mais difíceis de lidar é ser percebido como o cara ruim quando você se vê obrigado a tomar decisões difíceis e ser culpado por sua equipe por todos os problemas organizacionais”.

Subindo ainda mais na hierarquia, os executivos sempre precisam se transformar em camaleões culturais. “Os melhores e mais brilhantes estão sendo enviados para as economias que estão crescendo”, diz Newhall. “Eles estão tendo que aceitar promoções significativas em termos de responsabilidade e provavelmente também terão que mudar sua família e mentalidade”.

Embora Taylor tenha tido dificuldades quando voltou da Austrália para casa, a experiência de trabalhar numa cultura diferente é um caminho altamente recomendado para o topo. Conforme diz uma pessoa em resposta à pesquisa: “Meu conselho é viajar o máximo possível no começo da carreira”.

Também é importante se adaptar ao estilo de chefes diferentes, diz outro pesquisado. “Eu acho que isso se torna mais importante para o sucesso quanto mais alto a pessoa está, porque a visibilidade do sucesso ou fracasso é maior e mais política”.

Mesmo quem parecer ter dominado todas as táticas e enfrentados os desafios psicológicos necessários para chegar ao topo tem problemas, diz Robin Linnecar, um sócio da Praesta, uma firma de treinamentos que trabalha com diretores e chefes de divisão de grandes organizações. Espreitando lá em cima está o medo de ser ejetado, diz ele. “Quando você chega à principal posição, esse medo realmente atinge você, uma vez que não há um chefe acima. Você percebe que se as pessoas começarem a dizer que a companhia não vai bem, não é a companhia, é você. Então, a coisa se torna inacreditavelmente pessoal”.

Além de lidar com o escrutínio dos investidores e da imprensa, os diretores –presidentes podem ser intimidados pela percepção de que “não consigo dar conta sozinho de todo esse trabalho e eu sempre consegui isso”, diz Linnecar. Eles precisam aprender uma nova maneira de confiar nos colegas e diretores – um grande problema para quem está na cúpula.

Taylor, hoje diretor de distribuição de energia e tecnologia da Eon UK, diz que ganhou coragem e confiança com a experiência. “Ser o novo líder de uma equipe já existente pode ser uma coisa solitária. As pessoas estão sempre tentando entender de onde você veio e tentando ganhar credibilidade para suas idéias”.

Ter um bom mentor quando ele se mudou para Austrália foi crucial para o seu sucesso lá, lembra. Taylor lidou com seu difícil retorno ao Reino Unido optando pela orientação psicoanalítica, inicialmente com ele e depois com a equipe. Isso o ajudou a estabelecer o que ele queria alcançar em seu novo cargo e então trabalhar com sua equipe para resolver rapidamente os conflitos internos e “criar uma atmosfera em que pudéssemos operar com sucesso”.

Ele acha que a melhor maneira de se preparar para cada transição é elaborar um modelo do que se quer alcançar, mas não embarcar em mudanças até que o staff tenha sido ouvido. “O período anterior e imediatamente posterior de uma mudança de cargo é muito importante”, diz ele. É quase como se preparar para o grande jogo”.

Mais da metade dos administradores pesquisados pela DDI e Insead disseram que suas organizações são ineficientes no apoio aos novos líderes. Um em cada três disse que seu empregador pouca coisa fez para ajudá-los a fazer o ajuste mental. O que as empresas podem fazer para preparar as pessoas, psicologicamente e tecnicamente, para os papéis de liderança? Uma resposta é dar aos executivos muito bem sucedidos, participação em projetos cruzados dentro da companhia para que eles aprendam a trabalhar com pessoas em outras funções, afirma Robin Linnecar da Praesta.

Elas também podem encorajar pessoas de alto potencial abaixo do nível do conselho a ganhar presença e exposição, buscando cargos de direção não-executivos, inicialmente nos conselhos de subsidiárias.

Steve Newhall da DDI Europe diz que “comunicar aos líderes com a mesma ênfase o que eles terão de parar de fazer e o que eles terão de começar a fazer pode informar aos candidatos as chances que eles têm, minimizar o estresse e ajudá-los a se tornar eficientes mais rapidamente”.

As empresas também podem adotar medidas para minimizar conflitos políticos danosos ao facilitarem as redes de apoio para administradores recém-promovidos. Se eles se conhecem e confiam uns nos outros no momento em que alcançam posições na cúpula, “é mais provável que eles negociem as diferenças entre eles e negociem acordos no contexto de um relacionamento de longo prazo“, diz ele.

Finalmente, as organizações poderiam fazer um melhor uso dos veteranos do escalão intermediário na casa dos 40, 50 anos, e que sempre são preteridos em termos de carreira. “A experiência dessas pessoas, combinada com uma preocupação reduzida consigo mesmas e suas próprias perspectivas, faz deles a escolha ideal para conduzir a mudança e o crescimento, além de serem grandes exemplos e professores”.



Tradução de Mario Zamarian.
Autor: Alison Maitland / Financial Times