10 de Abril de 2008

Os nossos amigos japoneses contam que nos invejam pelas oportunidades que têm nossos executivos de estarem sendo testados, constantemente, em um ambiente "imprevisível". E, desta forma, serem treinados a tomar decisões; analisar problemas; enfrentar mudanças; buscar soluções criativas; utilizar o lógico e o intuitivo; e desenvolver a capacidade de visão de conjunto, entre outras habilidades. Por ironia, as empresas da segunda economia do mundo necessitam lançar mão de situações de laboratório de ensino para criarem simulações de crise para avaliar e treinar seus líderes empresariais. O que para nós tem o significado de crise para eles representa oportunidade de aprender e crescer. As diferenças entre o mundo oriental e acidental já começam por aí.

A capacidade desenvolvida pelas organizações para alcançar a excelência empresarial - entendida como a qualidade de processar respostas eficazes às diferentes demandas internas e externas - é decorrência direta da performance do seu quadro diretivo. Por esta razão, ao iniciar-se um processo de melhoria de qualidade e produtividade, além de repensar-se as convicções empresariais predominantes na organização, deve-se dirigir as primeiras ações práticas da intervenção para a avaliação do perfil gerencial existente. Nesse sentido, essas ações iniciais buscam a identificação dos elementos fundamentais que servirão de base à consolidação do projeto de implementação do modelo de gestão.
Em um momento como este, de transformações rápidas, algumas exigências deverão ser atendidas por aqueles que pretendem seguir a carreira administrativa ou gerencial. A primeira qualidade que os aspirantes ao cargo deverão possuir refere-se à capacidade de leitura do meio ambiente. Agora, não mais se portando como um mero espectador, mas atuando como um sensor crítico e perspicaz às alterações ocorridas na sociedade, cada vez mais, em uma velocidade constantemente acelerada pelo impulso do desenvolvimento tecnológico. Aquele que lidera pessoas é obrigado a ser um agente ativo aos efeitos sociais da evolução, que transformam a maneira de ver, de julgar e de raciocinar dos indivíduos.

Outra característica própria do líder constitui-se na competência e habilidade para administrar recursos, processos e pessoas, através de cargos fortalecidos com mais autonomia e poder para decisões. As "caixinhas" do organograma da administração tradicional, finalmente, estão desaparecendo. Nesse caso, o exercício do poder passa a caracterizar-se pela capacidade de ser, agir e pensar no lugar do outro, como se de fato o fosse. É a busca da empatia, obtida através da identificação holística ou seja, o ser humano entendido e aceito em sua totalidade.

Até algum tempo atrás, o que valia era o poder organizacional do gerente. Hoje, pelo contrário, está se tornando comum, por exemplo, executivos de algumas multinacionais, européias, norte-americanas e de algumas empresas brasileiras, serem treinados no uso de técnicas orientais para desenvolver a intuição e a meditação.

Tal tendência parece estar se acelerando bastante. A prática empresarial tem demonstrado que a eficácia do poder pessoal transcende, e muito, o poder organizacional. O primeiro depende das habilidades e capacidades humanas inerentes à pessoa do líder. Enquanto que o segundo, independente do ocupante da função gerencial, é determinado pela estrutura hierárquica da empresa. Eventualmente, qualquer pessoa que vá ocupá-lo já encontra definida a abrangência da sua atuação e a extensão do seu poder de mando. Talvez, essa seja a principal diferença entre ser líder e ser chefe. Chefe, em princípio, qualquer um poderá ser. Enquanto líder... A história é outra.

A mudança desse paradigma vem transformando a estrutura de algumas empresas em um verdadeiro círculo, em que o comando central alterna-se conforme as particularidades de cada projeto empresarial. E, até certo ponto, a equipe terá autonomia para aceitar, ou não, o poder outorgado ao líder. Como se vê, a lei do "capataz" não está tendo mais espaço na organização moderna. Em vez disso, a liderança somente será reconhecida e valorizada, na medida em que possibilitar aos demais colaboradores oportunidades propícias à realização de uma ampla variedade de crenças e valores, muitas vezes ambíguas. E, talvez ainda mais importante, compatibilizá-las com a finalidade econômica e social da organização do trabalho.

O talento e a qualificação tornam-se, assim, os principais meios para o desenvolvimento de uma carreira profissional promissora. Para ser capaz de competir nas diferentes situações de mercado, exigi-se dos líderes dedicação exclusiva à qualidade, à produtividade e à contínua flexibilidade para o atendimento das necessidades dos clientes, internos e externos à organização.

O conceito clássico sobre gerência predominante nas cinco últimas décadas considerou a obtenção de resultados através das pessoas, como o propósito mais relevante. Porém, na concepção da "nova empresa", altera-se o papel do gerente. Baseia-se, primeiro e acima de tudo, na premissa de que o exercício de uma liderança eficaz deve permitir às pessoas a obtenção de resultados satisfatórios, com um custo mínimo, em relação a padrões de qualidade de processos, produtos e serviços direcionados à satisfação contínua do cliente. Portanto, o gerente passou a ser meio e não mais um fim em si mesmo.

Na realidade, as muitas teorias existentes, até então, e que têm sido transmitidas aos gerentes, não refletem o mundo do trabalho. Algumas dão um tratamento simplista à complexidade que envolve, no dia-a-dia, o relacionamento com equipes de subordinados, as necessidades de mudanças e as suas resistências conservadoras. Outras são abstratas e parecem que foram elaboradas somente para a compreensão dos acadêmicos. E, na verdade, a maioria delas não tem aplicabilidade prática, porquanto não contribuem para o fortalecimento do tipo de liderança que possa conduzir, com eficácia, a gestão do negócio às atuais condições de mercado "do salve-se quem puder".