08 de Outubro de 2009

Rodrigo R. Ferreira

O diretor de estoque de uma grande indústria de calçados constata, no relatório de gestão, a informação que o tempo entre a solicitação de sapatos com solados reforçados e a entrega efetiva do produto para a área solicitante havia crescido exponencialmente nos últimos seis meses. O gestor sabe que, segundo o planejamento estratégico trienal da organização, o tempo de entrega de um produto para o solicitante é inversamente proporcional à capacidade produtiva daquela indústria. Certamente, um gargalo de produção se configura na área pela qual é responsável. Guiado pelos seus mais de 25 anos de experiência, ele delineia estratégias de enfrentamento desta situação a curto, médio e longo prazos.

Ao ser aconselhado pelo supervisor de Treinamento, Desenvolvimento e Educação (TD&E) da empresa, de imediato, solicita que todos os 58 funcionários da divisão de estocagem participem de um treinamento motivacional. Segundo o supervisor, o clima organizacional naquela divisão estava mais para "desabar em tempestade" e, portanto, o desempenho dos funcionários estava comprometido. Todos aqueles 58 funcionários supostamente desmotivados se reúnem, então, em um resort da cidade durante cinco dias a fim de realizarem aquela que seria a principal medida de gestão de pessoas para enfrentar o gargalo temporal de entrega dos produtos. Os treinandos precisavam aprender a se motivar.

A situação narrada acima, apesar de fictícia, é bastante fiel ao que hoje acontece em grande parte das organizações brasileiras quando o assunto é necessidades de aprendizagem ou de treinamento. Será que, realmente, é possível ensinar alguém a se motivar? Como mensurar o retorno de um investimento feito, na verdade, na esfera psicológica das pessoas? O que é desejo e o que é necessidade real de aprendizagem?

Pesquisas no Brasil e no Exterior sobre Avaliação de Necessidades de Treinamento (ANT) em ambientes organizacionais mostram que boa parte dos profissionais de Educação Corporativa ainda se pergunta como, efetivamente, mensurar necessidades de treinamento. A maioria deles parte do princípio "legítimo" que, quando há um problema de eficiência e eficácia em algum processo organizacional, há de se desenvolver as competências dos funcionários que não atingem o nível esperado de desempenho. Porém, em muitos casos, duas questões fundamentais para se desenvolver competências de modo efetivo são negligenciadas:

1) como mensurar competências e suas necessidades de desenvolvimento?

2) até que ponto a ação educacional (instrução, treinamento, desenvolvimento, educação) é o melhor meio para sanar os gaps de competências identificadas?

Competências e suas necessidades de desenvolvimento não são tópicos, temas, conteúdos, domínios, áreas do conhecimento ou traços de personalidade, como, por exemplo, liderança. Também não se configuram como necessidades de aprendizagem, as lacunas de desempenho dos funcionários causadas por falta de suporte organizacional como a inadequação ergonômica dos postos de trabalhos.

As competências que precisam ser desenvolvidas em profissionais ou grupos são melhores descritas, e, portanto, passíveis de mensuração, quando se tem em mente o comportamento esperado do funcionário e não um estado de espírito ou traços de personalidade desejados. Ao invés de treinar sua liderança, por que não desenvolver, de modo prático, sua capacidade de encorajar as pessoas? Ao invés de treinar sua comunicação, por que não, com uma ação estruturada para tal fim, melhorar sua habilidade de compartilhar informações? São competências como essas que, de fato, alinham-se à estratégia de uma organização que busca excelência em pessoas e processos e, portanto, devem ser o foco de desenvolvimento quando o assunto é necessidades de treinamento.

Certamente a esfera cognitiva dos trabalhadores e seu bem-estar não podem ser coadjuvantes neste processo. Para mudar o modo de fazer deve-se também mudar o modo de pensar. Porém, o que se deve buscar com qualquer ação educacional é, em última análise, a mudança de comportamento das pessoas no trabalho.

A questão de como saber o que é realmente necessário aprender para desempenhar papéis ocupacionais, vai muito além dos vultosos investimentos em TD&E feitos por organizações públicas e privadas no Brasil. Esta é uma questão que, no limite, pode colocar em cheque a principal justificativa da Educação Corporativa: apoiar o alcance da missão institucional.

Mensurar de modo rigoroso necessidades de aprendizagem em ambientes organizacionais é justificar toda uma cadeia de eventos que, nas práticas atuais, se desenrola ao sabor do vento e mina a aprendizagem dos participantes de eventos instrucionais e a confiança de dirigentes e gestores nos processos de TD&E. Enquanto as ações educacionais dentro das organizações forem calcadas em simples impressões ou intuições de profissionais e não em lacunas reais entre o comportamento esperado e o comportamento real de um indivíduo, o desejo de aprender de poucos sempre sobressaíra à necessidade de aprender de muitos.

 

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